关于互联网产品运营，大咖说郝志中有自己的方法论《用户力》：
1、什么是需求？需求由三块构成：目的、行为、原因。网络用户的真实需求就是“更”：更多、更快、更便宜、更好玩；
2、有四种需求的调研方法：用户访谈、可用性测试、调查问卷、数据分析。识别需求的三个坑：真的需求和假的需求、我的需求和他的需求、增量需求和存量需求，我们做分析的时候，要跳出自己的需求；
3、如何做产品设计：第一步，产品定位；第二步，产品决策；所有的产品决策要从实际存在的需求出发，做普遍人需要的“大需求”，但如果有一小部分用户是我们的重要用户，它的需求也是“大需求”；
4、产品如何运营：种子期运营时，核心功能要明确，然后不断验证，谁是我们的第一批用户？早期运营不要面向全用户运营，一定要缩小。日常的推广方法之外，可以采取四种强运营方法：事件法、地推法、传染法、马甲法；
5、做运营时，不要在意来的用户是100人，还是10000人，关键在于来的用户是否留下来以及愿意留下来？早期的时候，不要给用户激励，不要促销，更不要补贴。当验证用户留存率和好评很高的时候，才开始使用激励方法；
6、留存率好的时候，持续运营，沉淀用户。
首发｜笔记侠 编辑｜笔记侠 新媒体部 活动｜ 2016年2月27日 创业邦BANG CAMP成长营第四期 笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权首发完整版笔记，PPT源于《用户力》一书附带PPT。阅读到底有惊喜哦
郝志中在创业邦BANG CAMP成长营第四期分享
我今天跟大家分享互联网以用户需求为中心的方法论：产品力。个人对方法论有一些系统理解，也只是个人总结，创业因素太多，仅供参考。
我在互联网做了16年，去年一使劲写了一本书《用户力》。我梳理了一条整体脉络：互联网的理解、用户需求、产品设计、网络运营、商业模式。中国一共有6.5亿网民，互联网已经不只是一个行业，还是一种能力，它是一种技术、新的商业模式、思维。
互联网核心价值在哪里？它的核心价值在于效率的提升，源于网络的聚合和连接的能力，最后在规模的效应提升上具有明显的作用。比如，50人的学习最适合现场面对面，如果是5000人、50000人，互联网在学习效率的提升上就非常大。
我所讲的一切都围绕用户需求出发。什么是需求？我们马后炮分析下滴滴出行，它4年时间成为200多亿美元的公司，满足的是打车的需求吗？滴滴是通过产品管理提升了打车需求的满足，就是“更快”。用户的需求就等于需求，用户更需要且被更好满足的需求，才称之为需求。
微信满足的是通讯需求吗？从座机到智能手机，通讯原本就被越来越好地满足。到了微信，都更好解决了通讯的多元性：文字、图片、音频、视频，微信还拉长了大家八小时的工作时长。
作为轻松的通讯和社交，我们彼此之间已经更多拥有微信号，而不是手机号。相信大家的手机短信已经成了刷卡通知信息，短信业务快没了，语音业务放缓了。
福特汽车的创始人问用户需要什么工具，当时的回答是“更快的马”，如果福特按照这样的用户需求，就会去养马、训练马，就不会有今天的成就。但其实不是，有时候用户不知道自己需要什么，能把自己需求梳理清楚的用户很少。其实，“更快的马”背后是“速度”，而不是马。需求由三块构成：目的、行为、原因，比如“需要”是行为、“马”是目的，“更快”是原因。
1、网络用户的真实需求就是“更”：更多、更快、更便宜、更好玩。
新闻已经很多，新浪给你“更多”，今日头条给你“更精准”（前端只有一个App，但后台有7000个服务器）。
购物一直存在，而且一直被很好地满足，但是在淘宝“什么都可以买到”，京东带来“更快购物体验”。
有四种需求的调研方法：定性（用户访谈、可用性测试）、定量（调查问卷、数据分析）。
索尼曾经问用户，新产品是黄色还是黑色好看？用户的更多回答是黄色，但是当用户可以带走的时候，拿的是黑色地，用户说的和做的不一样。
2、调查完需求，对用户需求进行过滤、排序和分层。
2006年开始，我们做视频网站，当时优酷、土豆、6间房都出来了，我们发现，优酷虽然比土豆晚一年，但是从2006至2008年做到了第一位置，后来还把土豆收购了。优酷当时满足的不是内容版权（当时内容没有什么版权），而是带宽的速度和播放质量，当时优酷所有的融资很多用于购买带宽。
通过用户需求，对用户进行分层，然后把需求提炼出来，描述成文档、用户画像和故事。
3、需求分析之后，最重要的是验证。
我做了一个新产品“大咖说”，为公司提供咨询服务。原来这个事情是通过人际关系找到专家，但效率太低了，我们直接把专家放到平台。这个需求存在吗？我们做了几篇文章发到朋友圈，一周之内有四个朋友来约我们，所以它是存在的，于是我们开始设计产品。
“大咖说”就是在关键结点上给大家提供咨询和服务，上线的第一批有200多位行业大咖，分别覆盖产品运营、咨询、投资等等。我们帮助大家预约大咖，保证服务质量。“在行”做2C（面向用户），我们是2B（面向企业），目前提供一小时预约解答和包月顾问服务。
识别需求的三个坑：真的需求和假的需求、我的需求和他的需求、增量需求和存量需求。
我们做分析的时候，要跳出自己的需求。何谓增量需求呢？有创业者认为中国很多用户没有很好地护发，所以我要做这个事情，其实这是做“增量需求”分析，但是做“存量需求”的话，是先了解哪些用户需求，然后去更好满足需求。
用新产品打新市场，难度很高。
第一步，产品定位；
陌陌有上亿安装量，它的需求在哪里？一句话说明就是“约炮神器”，所有的社交软件最后就一个字：“约”。早期的时候，陌陌和微信非常相似，都是聊天，但一开始的产品定位绝对是不一样的。
第二步，产品决策；
有时候决定不做比做更重要。所有的产品决策要从实际存在的需求出发，为什么20％的网民不用搜索引擎？因为不会打字（广东省人民是不会打字的）。很多产品经理往往陷入功能和流程。再者，实际的需求不是来自于自己的认知、简单的模仿、公司战略规划、行业竞争、领导喜好。
很多传统企业转型互联网，创始人会说它手上有很多资源，然后找人，投钱，但是产品做不起来。其实好的创业者，最根本的出发点应该是发现用户的重大需求，很多传统创业者的出发点是资源，反而忽略了真正的原点：用户需求。
1、决策怎么做？做普遍人需要的“大需求”，但如果有一小部分用户是我们的重要用户，它的需求也是“大需求”。
比如视频转发，这个功能重要吗？重要，它是重要用户的需求，他除了自己看，还要分享给别人看。
要满足用户需求的全过程：找—选—用。快播最大的争议就是有没有涉及内容，如果快播更多是集中在满足“用”的环节，那它只是在线播放器，更多是考虑产品的解码能力。然而，如果它只做这个能力，作为一家小公司，它不会成为第一播放器，因为别的竞争对手也可以做到，快播其实满足需求全过程。
在用户需求全过程里面，只有全打通，你的产品才有竞争力。
产品各种功能的一致性很重要，不是产品功能越多，产品就越强，竞争力在于需求主线功能的强大和一致性。微信从2011年1月21日发布，在2012年4月之前只有一个功能：移动通讯。2012年下半年才推出朋友圈，现在功能越来越多，现在可以定义为操作系统，即：苹果IOS系统、安卓系统、微信系统。
2、在产品决策中，还会涉及到竞争分析。
即竞争对手有没有致命的弱点，领先者致命的弱点不是体现在资源少、技术差、产品丑，而是在满足用户需求上有缺陷。
回顾360的发展，之前至少有5家竞争对手，但是电脑木马总是杀不完，360来了，不但免费，而且还能把毒杀完。当时所有竞争对手都骂免费的360没戏，但是一年之后，这些竞争对手都没了，现在只有一家360，反而没什么木马。
原来在线视频能力比较弱的时候，用户都是下载视频到电脑后本地播放，当时有微软自带的播放器Windows Media Player，还有realplayer，但是你们一定体验过，即使下载完电影，也会发现播放的格式不兼容，用户分不清各种格式，只知道电影。暴风就很聪明，把所有解码器打包，于是暴风就做起来了，暴风在技术层面并没有比之前做得更多。
为了用户在前端使用起来更简单，我们宁可在后端增加10倍工作。我们要努力把前端做简单。
滴滴现在是全国最大的出租车调度公司，而且整治了黑车。黑车为什么能存在，但是发展不起来？黑车有满足需求，但是产品不标准，体现在服务、安全性、价格。你如果做非标产品，就很难规模化。
中国网站了357万＋，app有50万＋，现在没有需求空白，你所做的事情，一定有别人在干。
2006年9月，酷6上线，从200万人民币起步，在运营做了很多事情：找到第一批用户、快速发展、绑定百度、稳定发展、正版化等等，然后跑到视频前三，拿到第一笔投资后，就购买了奥运的独家报道、《快男》的版权。现在复盘酷6来看，我们为什么没有成为第一？就是没有抓住用户的关键需求，我们没有抓住带宽这个最大的需求，如果没有抓住关键需求，发展还是慢的。
种子期如何做产品运营？核心功能要明确，然后不断验证。
种子期运营，核心功能要明确，然后不断验证。谁是我们的第一批用户？微信的第一批用户是QQ导入好友。早期运营不要面向全用户运营，一定要缩小。
日常的推广方法之外，可以采取四种强运营方法：事件法、地推法、传染法、马甲法。
在产品种子期，不要在意来的用户是100人，还是10000人，关键在于来的用户是否留下来以及愿意留下来？
注意，早期的时候，不要给用户激励，不要促销，更不要补贴。当验证用户留存率和好评很高的时候，才开始使用激励方法。
留存率好的时候，持续运营，沉淀用户。
新产品上线启动最难，如果被验证是好的，那么创业项目基本成功一半。如果永远都是在种子期，之后没有快速爆发发展，就要投入更多时间验证和摸索运营方法和策略。
没有一个烂产品可以运营成功。
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